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市場費用統籌的策略和技巧
發表時間:2016/4/6 9:41:53
站在營銷角度,市場問題可歸類爲人員問題、策略問題和費用問題。其中最核心,最具體的問題就是費用問題。沒有費用的支付,很難有營銷活動的展開。從另外一個角度講,營銷是以一定的費用投入作爲支撐,以達到産品與消費者需求的充分信息交流而達到持續交易目的的活動。所以,營銷費用猶如戰爭中的給養一樣重要,要充足、有效!
現代營銷人,最關心的就是公司市場費用的投入,沒有市場費用,營銷人的工作便是無米爲炊。在代理商角度,最關心的是品牌營銷機構的費用支持力度和支付流程。避開費用談營銷,如滄海爲水,想當然去吧。但是,營銷費用又不是無限度的使用。任何公司會根據行業內的費用標准,結合自身的産品特點和定價策略,會有一個相應的市場費用範疇,這個範疇是一個相對平均標准,對于營銷力較強的營銷人,費用會充足寬裕。但對于蹩腳的濫竽充數者,總是在領導面前困難重重,千方百計的尋求額外支持,其實,自己的費用額度早已經捉襟見肘,而市場卻還處于“夾生飯”的非良性狀態。本文且不論對費用的使用效率如何,僅就市場費用的統籌做以下闡述。
市場費用按照統籌方向可分爲:自籌、下遊統籌、向上級借支統籌等。
自籌。這是費用最自主的部分。營銷人根據公司市場費用的使用規定,做好規劃。規劃中首先要分清楚固定部分與變動部分。固定的費用在短期內是很難變更的,所以注意力集中在變動部分。當然,費用額度來自于當下市場規模而假設下一銷售周期的規模等同于當下這個前提設立的。在變動部分費用規劃的時候,建議引進運籌學思想,做一個線性規劃矩陣和簡單的方案效果評估對比擇優。
把有限的變動費用使用到最大的市場産出方向上,依據産出,又可增加相應的變動費用額度,再回到規劃程序,直至最優!當然,如果營銷人具備兩個以上的客戶或者市場,那麽在兩個客戶間就可以把變動費用部分集中統籌使用,這樣,市場的規模越大,統籌的範圍越大,費用運籌方案的空間就越大。當然,單個市場,也可以應用此理念,可以對渠道、品項、促銷活動進行分類,統籌、運籌費用的使用方案。
下遊統籌。自籌費用總有不足的時候,這時,最有效的辦法就是向下遊統籌。下遊包括代理商和渠道。向代理商統籌費用猶如虎口奪食,一般情況下很艱難。但是這個統籌卻又決不可放棄。向經銷商統籌,必須清楚經銷商的經營現狀,盈虧情況。就某個營銷活動的缺口費用,向經銷商統籌,首先要說明活動的重要性以及公司自己能支持什麽,客戶需要拿出多少作爲費用,在此活動展開後,經銷商的利潤水平,總利潤額是什麽狀態。只要不虧損,利潤額增加,客戶一般會積極支持和配合的。
如果客戶不願意付出,那麽會是什麽樣的銷售狀態和利潤情況。或者把公司的活動明細以及費用指標拿給客戶,讓他拿出可行方案,以優化方案,以客戶主張爲核心的客戶自願付出而達到統籌目的。其次是向渠道統籌費用,渠道常規費用如堆頭、陳列,我們可以以促銷活動或者贈品換取減免從而獲得常規費用節約而增加變動費用額度。
向上級借支統籌。營銷系統各個管理層級都有費用指標,你首先要爭取到你的範圍內自有費用,其次,要努力爭取到上級手裏費用指標中你市場應有部分。再加上向下遊客戶的統籌費用還不足以完成營銷活動,那麽,就要向上級借支了。“在江湖混,遲早要還的”,你不能以侵吞其他市場的費用以達到你所屬市場的營銷目的!既然是借支,就得有歸還計劃。在費用規劃中,必須做出歸還計劃。當然,借支部分費用的投入産出效果是必須有把握的,不然,必會出現有借無還的現象和爲下次統籌帶來障礙的隱患。
三種統籌策略簡單論述至此,下面共同探討下統籌的技巧:
技巧無定法,根據個人的秉性和客戶的特點以及産品的市場綜合表現的當下,以利益作爲核心而展開的。下面分別以兩個案例來說明統籌的技巧。
胡經理上任之初,便面臨一個問題。他所服務的A品牌在該市場一直運營傳統流通渠道,由于沒有現代商超渠道,品牌在當地被認爲是三線品牌。客戶提出要向現代商超渠道發展,以此提升傳統批銷渠的售賣力。胡經理爽快答應後,經過充分論證:根據評估現代商超渠道的賣力,至少需要25%的費率作爲支撐,而進場後,傳統的批銷渠道賣力會提升一倍,與商超銷售量會維持1:1的關系。而胡經理的費用指標是15%。以此計算,傳統批銷渠道會貢獻7.5%的費率,那麽現代商超費用差2.5%。這僅是常規,還不算進場費用。胡經理經過深思熟慮後,與客戶協商,客戶拿出商超費用的2.5%作爲費用補充(促銷員提成、贈品分擔)。
進場費用胡經理分爲兩部分,一部分向上遊的領導統籌,一部分則放在縣區市場的新客戶開拓。由于有了現代商超渠道,縣區客戶招商工作進展很順利,縣區客戶的費用點控制在8%-10%。在超市上貨後一個月內,胡經理經過老客戶介紹,很快開發了5個縣區客戶,通過縣區客戶的貢獻,次月就給商超客戶核清了所有進場費用,第三個月,歸還了從大區那裏借來的部分費用。
B品牌在與經銷商合作的細節上規定:贈品原則上與客戶分擔,各50%;滯銷産品公司承擔客戶虧損部分的51%-100%。B品牌區域經理白經理負責四個客戶,三個運營良好,一個由于資源不匹配決定放棄經營B品牌。現在,放棄的客戶要求全部調走産品。白經理向客戶坦白陳述:如果繼續合作,那麽陳貨按照公司規定處理,如果選擇放棄,只能依據批號折價收回,最大的補貼不超過50%。
客戶很願意,最終陳貨分別以5折、4折、3折的價格直接調撥運營良好的三個客戶處。這些客戶對于計劃外到位的贈品很感興趣,也願意以廠價4折接收。白經理沒有花費任何費用解決了市場問題,還節約了近2萬的贈品費用。此例雖有點損,但是,卻是費用騰挪和統籌的極致!
 
 
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